契約は終わる。関係は終わらない。
ARM(Alumni Relationship Management)という、人材戦略の新しい考え方
はじめに
退職届は、紙一枚である。
その紙一枚が、人と組織の関係を断ち切れるかのように、多くの企業は振る舞っている。送別会を開き、花束を渡し、最終出社日が過ぎれば、Slackから消し、メーリングリストから外し、二度と連絡を取らない。
これは奇妙なことである。
なぜなら、人と組織の関係は、雇用契約より長いからだ。
3年勤めた人は、3年間その会社で働いた事実を、退職後も持ち続ける。10年勤めた人なら、なおさらである。プロジェクトの記憶、同僚との関係、培ったスキル、会社への愛着または失望、そのすべては、退職届を出した瞬間に消えるわけではない。
にもかかわらず、企業の側は、関係を一方的に終わらせる。あたかも、雇用契約こそが関係の本体であり、契約終了をもって関係も消滅すると思い込んでいるかのように。
これは、人類が長い歴史の中で築いてきた、あらゆる長期関係の運用方法と、決定的に異なっている。
そして、この異常さこそが、現代の人材戦略を歪めている根本原因である。
本稿では、なぜこの異常さが見過ごされてきたのか、なぜ今それを正す必要があるのか、そして我々が「ARM(Alumni Relationship Management)」と呼ぶ新しい考え方が、人材戦略をどう書き換えるのかを論じる。
第1章:人と組織以外、すべての関係は「継続運用」されている
立ち止まって考えてほしい。我々の身の回りで、契約や形式上の節目をもって完全に終わる関係が、どれだけあるだろうか。
顧客との関係を考えてみる。優良顧客との取引が一度終わったとして、企業はその顧客に二度と連絡しないだろうか。しない。むしろ、CRMに記録を残し、誕生日にメールを送り、新製品が出れば真っ先に案内する。「契約は今は無いが、関係は続いている」という前提で動く。
取引先との関係もそうである。あるプロジェクトが終了しても、優れたパートナー企業との関係は途切れない。次の案件で再び組むことを前提に、定期的に連絡を取り合う。発注書の有無は、関係の有無を意味しない。
師弟関係もそうである。大学を卒業しても、恩師との関係は続く。学位記は学業の修了を意味するが、知的関係の終わりではない。
親族関係もそうである。子が独立して家を出ても、親子であることは変わらない。籍が分かれても、血縁は続く。
友人関係もそうである。職場が変わっても、住む街が変わっても、ライフステージが変わっても、深い友人との関係は続く。物理的距離や接触頻度は減るかもしれないが、関係そのものは継続する。
そして、ここに一つ書き足しておく。人は時に、別れた恋人と復縁することすらある。形式上の別離が、関係の絶対的終焉を意味しないことを、誰もが経験的に知っている。
これらすべてに共通する原理は、シンプルである。
契約や形式上の節目は、関係の終わりを意味しない。
人類は、あらゆる長期関係において、この原理を当然のものとして運用してきた。
たった一つ、企業と元社員の関係を除いて。
第2章:なぜ、企業だけが、関係を終わらせるのか
ここで素朴な問いが立ち上がる。
なぜ、企業だけが、退職を関係の終わりとして扱うのか。
仮説はいくつかある。
仮説1:「退職=裏切り」という古い感覚。
特に日本企業に根強い。終身雇用を前提とした組織観の残滓である。一度入社した者は最後まで居続けるべきであり、辞める者は組織への忠誠を裏切った者とみなされる。この感覚があると、退職者を「もう関係ない人」として処理することになる。
しかし、これは終身雇用が崩壊した現代において、もはや維持できない感覚である。新卒で入った会社に40年勤め上げる人は、すでに少数派だ。ジョブ型雇用が浸透し、転職が当たり前になり、副業が解禁され、フリーランスが市民権を得た現代において、「退職=裏切り」という感覚を持ち続ける組織は、現実から取り残されている。
仮説2:管理インフラの不在。
退職者と関係を維持しようとしても、そのためのツールがない。退職した瞬間に、社内システムから情報は消され、Slackからは退出し、メーリングリストからは外される。残るのは個人的なLINEや個人メールだけで、企業組織として体系的に関係を運用する手段がない。
結果、退職者の連絡先は属人化し、誰がどこにいて何をしているのかを、組織として把握できなくなる。1年も経てば、関係は事実上消滅する。
仮説3:人事部のKPI設計の歪み。
多くの企業の人事部は、「採用人数」で評価される。退職者の出戻りや業務委託契約は、しばしば「採用」にカウントされない。「アルムナイから1人採用した」より「エージェント経由で1人採用した」方が、人事のKPI上の見栄えがよい。結果、人事部はアルムナイ活用に動機を持たない。
仮説4:採用エージェント業界の構造。
新規採用一件あたり、企業は年収の30〜35%を採用エージェントに支払う。年収1,000万の人材なら、300〜350万。採用エージェント業界は、この成功報酬モデルで巨大なビジネスを構築してきた。
エージェント業界にとって、企業がアルムナイを活用するようになることは、収益機会の喪失を意味する。彼らは積極的にアルムナイ活用を支援する動機を持たない。
仮説5:単純に、面倒くさい。
これが意外と本質である。退職者リストを作り、定期的に連絡し、近況をアップデートし、コミュニティを運営する。これらすべてを人力でやるのは、現実的ではない。だから、結果として放置される。
これら5つの仮説は、すべて事実の一部を捉えている。だが、本当に問うべきなのは、これらの仮説それぞれが現在も維持され続ける合理性があるかである。
答えは、ほとんどない。
仮説1の終身雇用前提は崩壊した。仮説2のインフラ不在はテクノロジーで解決可能になった。仮説3のKPI設計は経営判断で書き換えられる。仮説4のエージェント構造は、企業側の選択次第で組み替えられる。仮説5の「面倒くささ」は、AIの進化によって、もはや言い訳にならない。
つまり、企業がアルムナイとの関係を切断し続けてきた理由は、現代において、ほぼすべて失効している。
それでも企業は、慣性で関係を切断し続けている。これが現状である。
第3章:この不合理が生む、巨大な経済損失
理屈はわかった。では、この慣性的な関係切断は、企業に何をもたらしているか。
具体的に考えてみよう。ある優秀な社員が退職する場面である。
彼は10年その会社で働いた。複数のプロジェクトを成功させ、社内の人脈を持ち、業務知識を蓄え、カルチャーに馴染み、会社の意思決定の癖まで把握している。彼の退職によって失われる無形資産は、計り知れない。
数ヶ月後、その会社の同じポジションに、新しい人を採用する。エージェント経由で、年収の35%を払って。そして、新しく採用された人は、最初の3〜6ヶ月をオンボーディングに費やす。社内の人脈はゼロから構築する。業務知識は一から学ぶ。カルチャーフィットは賭けである。1年以内に20〜30%の確率で離職する。
もう一度、最初の優秀な社員に戻ってみる。彼は今、別の会社で働いている。元の会社の業務は、まだ覚えている。元同僚との関係も、個人的には続いている。もし元の会社から「業務委託で月20時間だけ手伝ってほしい」と声がかかれば、ありがたく受けるかもしれない。「アドバイザーとして月1の壁打ちに付き合ってほしい」なら、なおさらだ。「いずれフルタイムで戻ってきてほしい」と言われれば、検討する余地がある。
何が起きているか、見えるだろうか。
企業は、すでに完璧に検証済みの人材資産(=元社員)を持っているにもかかわらず、それを放置し、わざわざ未検証の他人(=新規採用)に高額を払って連れてきている。
これを経済合理性で説明することは、ほぼ不可能である。
では、この不合理を金額に換算するとどうなるか。
仮に従業員1,000人規模の企業が、年間100人を採用するとする。平均年収800万、エージェント手数料35%とすれば、採用コストは年間2.8億円である。このうち、もしアルムナイ経由で30%(30人)を採用できれば、年間8,400万円の採用コストが浮く。さらに、アルムナイは早期離職率が低く、オンボーディングコストも低い。これらの間接コストまで含めれば、削減効果は1億円を超える。
これが、たった1社で、年間の話である。
日本企業全体で見れば、構造的に放置されている資産の規模は、数千億円から兆円のオーダーに達するだろう。
これは、市場経済の中で見逃されている、最も大きな非効率の一つである。
第4章:歴史は繰り返す。マーケティングがCRMで変わったように。
似たような構造的不合理は、歴史上、何度か起きている。そして、いずれも、テクノロジーによる解決を経て、業界全体が書き換えられてきた。
最も近い類例は、20世紀末のマーケティング業界である。
1990年代までのマーケティングの主戦場は、新規顧客獲得だった。テレビCM、新聞広告、ダイレクトメール。「いかに多くの新規顧客を獲得するか」が、マーケティング部門のKPIだった。
これは、奇妙な状況だった。なぜなら、企業はすでに獲得済みの優良顧客を、しばしば放置していたからである。一度買ってくれた顧客に二度連絡しない。誕生日も知らない。何を買ったかも記録していない。新規顧客獲得には莫大な広告費を投じるのに、既存顧客との関係は属人化し、担当営業の頭の中にしか存在しなかった。
そして、変化が来た。
Salesforceが1999年に登場し、SaaS型のCRMを提供した。HubSpotが2006年にインバウンドマーケティングという概念を発明した。マーケティングオートメーションが普及し、顧客との継続関係を運用することが、システマティックに可能になった。
結果、マーケティングの主戦場は、新規獲得から、既存顧客のLTV(Lifetime Value)最大化へとシフトした。「サブスクリプション革命」が起き、買い切りからサービス継続へとビジネスモデルが書き換わった。今日、CRMを使わない大企業は存在しない。
人事業界に、まだこの革命は来ていない。
考えてみてほしい。
マーケティングの世界では、顧客を「一度きりの取引相手」として扱うことは、もはや時代遅れの思考とみなされる。誰もが、顧客との長期関係を運用することの重要性を理解している。
だが、人事の世界では、社員を「在籍期間中だけの相手」として扱うことが、いまだに標準である。退職した瞬間に関係を切断することに、誰も違和感を持たない。
この非対称性は、いつまで続くのか。
答えは、「もう続かない」である。なぜなら、技術的にも、社会的にも、これを変える条件が、ちょうど今、整いつつあるからだ。
第5章:なぜ、今なのか
人事業界における関係性運用革命は、なぜ過去ではなく、今、起きるのか。
3つのマクロトレンドが、ちょうど今、交差しているからである。
第一に、ジョブ型雇用への構造転換である。
メンバーシップ型雇用は、人を「組織の一員」として包括的に扱う。ジョブ型雇用は、人を「特定の役割を果たす存在」として扱う。
この違いは大きい。メンバーシップ型では、退職は「メンバーから外れる」こと、つまり関係の根本的切断を意味した。ジョブ型では、退職は「ある役割の終了」にすぎず、関係そのものの終わりを意味しない。同じ人が、別の役割で再び戻ってくることに、何の違和感もなくなる。
日本企業もこの転換の途上にある。経団連が2020年にジョブ型推奨を打ち出して以降、大企業を中心に、ジョブ型導入は加速している。これは、アルムナイ活用の心理的・制度的土壌を整えている。
第二に、副業・業務委託の一般化である。
2018年の働き方改革で副業が公式に解禁されて以降、副業を認める企業は急増した。フリーランス・業務委託で働く人口も継続的に増えている。
これは何を意味するか。雇用形態は、もはや二元論ではないということだ。「正社員か退職か」の二択ではなく、「正社員」「業務委託」「副業」「アドバイザリー」「プロジェクトベース」と、グラデーションで存在するようになった。
このグラデーションは、まさにアルムナイ運用の土台である。退職した正社員が、業務委託として戻り、後にプロジェクトベースで関わり、最終的にアドバイザーとなる。同じ人と組織の関係が、雇用形態を流動的に変えながら継続する。これは、ジョブ型と副業解禁の組み合わせがあって、初めて可能になった構造である。
第三に、AIによる関係性可視化の現実化である。
ここまでの2つの条件があっても、それだけではアルムナイ運用は機能しない。なぜなら、退職者一人ひとりの近況を追い、適切なタイミングで適切な提案をするのは、人力では不可能だからだ。
そこに、AIが登場した。
LLMによる自然言語処理は、退職者の近況を要約し、関心領域を抽出し、現在の状況と企業のニーズをマッチングできる。グラフデータベースとAIの組み合わせは、組織と人の関係性ネットワークを可視化できる。これらは、つい数年前まで実用レベルではなかった技術である。
ジョブ型(土壌)、副業解禁(配管)、AI(エンジン)。この3つが、ちょうど今、揃った。
これが、ARMが2026年の今、一気に立ち上がる構造である。
第6章:ARM(Alumni Relationship Management)の定義
ここまでの議論を、明確な概念として定義する。
ARM(Alumni Relationship Management)とは、雇用形態の壁を超えて、企業と人の関係性を資産として継続的に運用する経営手法である。
これは、単なる「アルムナイネットワーク運営」とは異なる。同窓会的な交流イベントを開催することではない。
ARMの本質は、3つの転換である。
転換1:関係性の所有から、関係性の運用へ
従来の人事は、社員を「在籍期間中だけ所有する資源」として扱ってきた。ARMは、社員を「期間を超えて継続する関係性」として扱う。所有から運用への転換である。
これはCRMが顧客に対して行ったのと同じ転換である。顧客を一度きりの取引相手から、継続関係の主体として扱い直す。それと同じことを、人材に対して行う。
転換2:雇用形態の固定から、雇用形態の流動へ
従来の人事は、人を「正社員/契約社員/業務委託」のいずれかに固定してきた。ARMは、同じ人が状況に応じて雇用形態を変えることを前提とする。
正社員で入社し、退職後にアドバイザーとなり、数年後に業務委託で復帰し、さらに後にフルタイムで戻る。この流動性を、組織としてマネジメント可能にする。
転換3:採用ファネルから、関係性プールへ
従来の人事は、「採用ファネル」というメンタルモデルで動いてきた。応募者→面接→内定→入社という、一方向のフローである。
ARMは、「関係性プール」という新しいメンタルモデルを提示する。組織の周辺に、現職社員、退職者、業務委託、候補者、関係者が常に存在し、状況に応じて流動的にプロジェクトに参画する。固定的なファネルではなく、循環するプールである。
これらの転換が同時に起きることで、人材戦略全体が書き換わる。
第7章:ARMが変えるもの
ARMの導入によって、企業と個人の双方に何が起きるか。具体的に整理する。
企業視点の変化
採用コストは構造的に下がる。アルムナイ経由の採用は、エージェント経由の採用と比較して、コストが大幅に低い。早期離職リスクも低い。オンボーディング期間も短い。これらの累積効果は、年間数千万から数億円規模の経済効果を生む。
人材ネットワークが資産として可視化される。今までは退職と同時に消失していた人材情報が、組織の継続資産として蓄積される。誰がどこで何をしているか、誰が誰を知っているか、これらが組織のナレッジとなる。
雇用形態の柔軟性が、競争力になる。プロジェクト単位で必要な人材を、雇用形態を問わず動員できる組織は、固定的な雇用構造に縛られた組織よりも、はるかに俊敏である。
個人視点の変化
キャリアの選択肢が広がる。「正社員か退職か」の二択ではなく、「業務委託で関わる」「アドバイザーになる」「副業で携わる」「プロジェクトベースで参画する」「いずれ戻る」など、多様な関わり方が可能になる。
古巣との関係が分断されない。退職を機に過去を切り捨てる必要がなくなる。培った関係性、知識、信頼は、退職後も活きる。
雇用形態に縛られない働き方が、自然になる。一つの組織にフルコミットすることだけが、キャリアの正解ではなくなる。複数の組織と、流動的な関わりを持つことが、当たり前の選択肢になる。
これらは、すべてARMが整備された組織でのみ、システマティックに実現する。属人的な「気の利いた人事」では、規模化できない。
第8章:なぜ私たちがこれを作るのか
ここまで、ARMという考え方を、抽象的・構造的に論じてきた。
最後に、なぜ私たちRDFNがこの領域に取り組むのか、個人的な経験を含めて記しておきたい。
私自身、アクセンチュアでキャリアを始めた。コンサルティングの世界は、人材の流動性が極めて高い業界である。同期は数年で次々と転職し、メンバーは別のファームへ、別の事業会社へ、起業へと散っていった。
そして気づくのである。
業界そのものが、すでにアルムナイ的に回っている、ということに。
辞めた同僚と数年後に再会する。彼は別の会社にいて、こちらに業務を発注したり、共同でプロジェクトを組んだり、リファラルで人を紹介してくれたりする。コンサル業界では、退職者は「失った人」ではなく、「別の場所にいる関係者」である。アクセンチュア時代、リファラル報酬で基本給を超える年収を稼ぐ社員すらいた。退職と入社が、対立概念ではなく、循環する流れになっている。
私自身、副業からそのまま転職という経路を辿った。最初は副業として関わっていた仕事が、徐々にコミットメントを増し、気づけば本業になった。これは「採用イベント」ではなく、「関係性の深化」だった。
これらの経験を通じて、強く感じたことがある。
コンサル業界が偶然たどり着いた人材運用のあり方は、本来、すべての業界の標準になり得る。
ただ、それを支えるインフラがない。だから他業界では、属人的な気遣いに依存し、結果として多くの組織がアルムナイ資産を放置し続けている。
私たちは、このインフラを作りたい。
採用エージェント業界を否定したいわけではない。そこには、彼らなりの価値もある。だが、企業がエージェントに毎年数億円を支払い続ける一方で、すでに関係のある元社員を放置しているという、この構造的不合理は、テクノロジーで解消できる。
スマートフォンが普及した時、誰も「固定電話を破壊しよう」と思ってはいなかった。スマートフォンが便利だから、人々が使い、結果として固定電話が役割を変えていった。それと同じように、ARMという発想が広がれば、人材エージェントの一部の役割は、自然と書き換わっていく。
それは破壊ではなく、再定義である。
私たちの社名であるRDFNは、Redefinition(再定義)に由来する。私たちは、人と組織の関係を、再定義したい。それは、人事の領域における、20年遅れのCRM革命である。
おわりに
冒頭の問いに戻る。
退職届は、紙一枚である。
その紙一枚が、関係の終わりを意味するのか、それとも、関係の形が変わる節目にすぎないのか。
これは、企業が選択することである。
関係を切断する選択もできる。それが今までの標準だった。これからもそれを続ける企業は、構造的不合理を抱えたまま、競争力を失っていく。
関係を運用する選択もできる。これが新しい標準である。雇用形態を超えた関係性の運用は、これからの人材戦略の中核となる。
私たちは、後者を選ぶ企業のためのインフラを作っている。
それがARMであり、それを実装したプロダクトがPJDBである。
人と組織の関係は、雇用契約より長い。
その事実を、戦略に変える時が、来ている。
RDFN Inc.
Engineer of Redefinition
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